El buen liderazgo, en una idea
Qué es, por qué hace falta y qué tiene que ver con el buen gobierno. Empieza por lo sencillo; los datos y las fuentes están al final, para quien quiera entrar.
Liderar es una actividad. Se ejerce cada día, en cada decisión y en cada conversación, y por eso puede hacerse bien o mal.
Durante mucho tiempo lo tratamos como un rasgo de la persona: se tenía o no se tenía. Con el gobierno de las organizaciones pasó algo parecido. Primero hubo gobierno. Cuando se vio que no bastaba, nació el buen gobierno, con reglas para saber cuándo se hace bien.
Un buen gobierno, sin embargo, no garantiza un buen liderazgo. Una organización puede tener todas sus reglas en orden y estar mal dirigida. Ese hueco es la razón de ser de estos principios.
Por eso apelan al factor humano: a lo que hace quien dirige con las personas que dirige. Ahí se decide el éxito de cualquier organización, y ahí no llega ninguna norma.
Qué es el buen liderazgo
Liderar bien es superar los objetivos al hacer crecer a las personas.
Primero crecen las personas, y por eso se superan los objetivos. Quien busca resultados desgastando a su equipo los consigue una vez; quien hace crecer a su equipo los consigue cada año, y cada vez más lejos.
Para quien dirige personas o está a punto de hacerlo, y responde de resultados. Cuenta el peso de las decisiones, más que el cargo: vale para un equipo de seis personas y para una empresa de seiscientas.
Son conductas que el equipo puede observar, ordenadas en siete principios, y que cualquiera puede ponerse a prueba.
Por qué hace falta
Las empresas ya tienen reglas, y las cumplen. Aun así, los grandes fracasos siguen llegando. Tres datos lo explican.
de su código de buen gobierno cumplen de media las empresas cotizadas españolas. Las reglas se siguen.
CNMV, 2025 [22]Así estaba el consejo de Enron en el año 2000, entre los cinco mejores de Estados Unidos. Al año siguiente, la empresa había quebrado.
Senado de EE. UU., 2002 [18]de la diferencia de compromiso entre equipos la explica quien los dirige. Lo que pasa depende de esa persona.
Gallup, 2015 [11]Las reglas no se cumplen solas: alguien las cumple, las hace cumplir o las vacía. Ese alguien es quien dirige.
Y el buen gobierno, ¿qué es?
Si nunca te has acercado al tema, basta con esto: el buen gobierno son las reglas del juego de una organización, y el buen liderazgo, la manera de jugarlo cada día.
Las reglas del juego
- Quién decide qué.
- Quién vigila que se cumpla.
- A quién se rinden cuentas.
- Qué se protege, pase lo que pase.
Se escribe en leyes, códigos y estatutos. Lo lleva el consejo, o quien administra.
Cómo se juega
- Qué se dice en la reunión del lunes.
- Qué pasa cuando llega una mala noticia.
- A quién se prepara para el relevo.
- Qué se premia de verdad.
Se ve en la conducta de quien dirige. Lo ejerce cualquiera que tenga un equipo.
Una organización se sostiene como un triángulo. El buen gobierno es la base; la gestión y el liderazgo, los dos lados que se levantan sobre ella. Cada lado responde a una pregunta distinta, aunque a menudo las conteste la misma persona.
- La baseGobierno
- Qué debe protegerse, decidirse y supervisarse.
- Busca una dirección legítima y sostenible.
- Un ladoGestión
- Cómo se organizan los recursos y la ejecución.
- Busca eficiencia y cumplimiento.
- Un ladoLiderazgo
- Cómo se moviliza el criterio y la conducta de las personas.
- Busca capacidad colectiva para actuar.
Cómo encajan los dos
Cruza las reglas con la conducta de quien dirige. Solo arriba a la derecha dicen lo mismo; abajo a la derecha está el riesgo que no se ve.
Hay buen liderazgo y faltan reglas. Funciona mientras está quien dirige; cuando se va, no queda nada que lo sostenga.
Riesgo: la sucesiónLas reglas dicen lo que hay que hacer y la conducta lo hace. Es lo que dura y lo que se busca.
El objetivoNi reglas ni buen liderazgo. El problema se ve a simple vista, y por eso se puede corregir.
Riesgo: visibleConsejo, comisiones y código en orden, y una conducta que no los sigue. Enron estaba aquí.
Riesgo: oculto, el más caroPreguntas frecuentes
¿Qué es el buen liderazgo?
Liderar bien es superar los objetivos al hacer crecer a las personas. Primero van las personas: cuando crecen, los resultados llegan más lejos de lo previsto, y duran.
¿Por qué superar los objetivos, y no solo alcanzarlos?
Porque obtener resultados es el suelo: se obtienen aunque no se llegue a las metas. El buen liderazgo aspira a ir más allá de lo que se propuso, y lo consigue a través de las personas.
¿El buen liderazgo se puede aprender?
Sí, con condiciones. El metaanálisis más amplio disponible encuentra que el entrenamiento en liderazgo se transfiere al puesto cuando hay práctica, espaciado y feedback. En la alta dirección esa transferencia es más débil.
¿Qué relación tiene con el buen gobierno?
El buen gobierno fija las reglas de una organización; el buen liderazgo decide si se cumplen cuando nadie mira. En la mayoría de las empresas, que no tienen consejo, el buen gobierno es directamente la conducta de quien las dirige.
Para profundizar
El estudio, los marcos de buen gobierno y los datos, plegados. Ábrelos solo si te interesan.
Del buen gobierno al buen liderazgo, contado enteroDe la crisis de gobernanza de 1989 a los Principios, en cinco párrafos con sus fuentes.
El buen gobierno es una idea consolidada. En 1989 el Banco Mundial habló por primera vez de una crisis de gobernanza. En 1992 el Informe Cadbury lo llevó a la empresa: el gobierno corporativo es el sistema por el que las compañías se dirigen y se controlan. Después llegaron los principios de la OCDE, leyes como Sarbanes-Oxley, el Objetivo 16 de las Naciones Unidas y la norma internacional ISO 37000. En España, las cotizadas siguen de media el 88,2 % de las recomendaciones de su código. [27][28][29][30][31][13][22]
Y aun así, los grandes fracasos ocurrieron con la estructura en regla. En el año 2000, la revista Chief Executive eligió el consejo de Enron entre los cinco mejores de Estados Unidos; a finales de 2001, Enron había quebrado. Wells Fargo y Boeing también tenían consejo, comisiones, código y auditor, y las investigaciones oficiales señalaron la cultura y la conducta de quien dirigía. Jeffrey Sonnenfeld, de Yale, lo resumió en 2002 en Harvard Business Review, después de comprobar que los consejos que habían fallado seguían la mayoría de las normas aceptadas: «La clave no es estructural, es social». [18][19][20][32]
Las reglas no se cumplen solas. Alguien las cumple, las hace cumplir o las vacía: quien dirige. El directivo concreto explica una parte significativa de cómo invierte, se financia y se organiza una empresa, y quien dirige un equipo explica al menos el 70 % de la varianza del compromiso entre equipos. Los propios estándares lo reconocen: ISO 37000 pide al órgano de gobierno liderar la organización de forma ética y eficaz. [17][11][13]
En la mayoría de las organizaciones, el buen gobierno es una persona. El 99,8 % de las empresas españolas son pymes, y más de la mitad no tiene asalariados. La mayoría no tiene consejo ni comisiones. Su buen gobierno es la conducta de quien las dirige. [24]
De ahí sale el buen liderazgo. El buen liderazgo es el buen gobierno llevado a la conducta de quien dirige personas: principios que se pueden cumplir, observar y exigir, como los de un código, en el día a día de un equipo. Las normas de buen gobierno ponen el suelo. Los Principios del Buen Liderazgo describen lo que se ve encima. [1]
Ocho hallazgos del estudioLo que dicen los datos sobre reglas, fracasos y quien dirige.
- Las reglas ya existen, y se cumplen.
Desde 1989 el buen gobierno ha pasado de concepto del Banco Mundial a ley, código y directiva. En España, las cotizadas siguen de media el 88,2 % de las recomendaciones de su código.
[22] - Los propios estándares ya exigen liderazgo.
ISO 37000 pide al órgano de gobierno liderar la organización «de forma ética y eficaz», y el regulador británico hace al consejero delegado el primer responsable de dar ejemplo.
[13][14] - El mundo no llega a donde se propuso.
Sólo el 15 % de las metas de los Objetivos de Desarrollo Sostenible con datos va por buen camino. Otro 15 % ha retrocedido desde 2015.
[25] - Los grandes fracasos tenían la estructura en regla.
Enron, Wells Fargo o Boeing tenían consejo, comisiones, código y auditor. Las investigaciones oficiales señalan la cultura y la conducta de quien dirigía, y la investigación reciente confirma que la composición del consejo no basta.
[18][19][20] - El fraude más caro viene de arriba.
Cuando lo cometen propietarios o directivos, la pérdida mediana es de 500.000 dólares, más de ocho veces la de un empleado.
[23] - El eslabón es quien dirige.
El mánager explica al menos el 70 % de la varianza del compromiso entre equipos. En España sólo el 10 % de los empleados está comprometido.
[11][10] - La mayoría de las organizaciones no tiene consejo.
El 99,8 % de las empresas españolas son pymes, y más de la mitad no tiene asalariados. Su buen gobierno es la conducta de quien las dirige.
[24] - El buen liderazgo se entrena, con condiciones.
La formación en liderazgo se transfiere al puesto cuando se practica y se espacia. En la alta dirección, esa transferencia es unas cuatro veces más débil.
[3]
Los principios del buen gobiernoLos once de ISO 37000 y los seis capítulos del G20 y la OCDE.
ISO 37000: once principios [55]
- Propósito. La razón de ser de la organización, que orienta todo lo demás.
- Modelo de valor. Cómo genera, conserva y reparte valor, y para quién.
- Estrategia. El rumbo con el que la organización cumple su propósito.
- Supervisión. Vigilar que la organización rinde y cumple lo previsto.
- Rendición de cuentas. Responder de las decisiones y de sus efectos.
- Implicación de las partes interesadas. Escuchar y tener en cuenta a quienes la organización afecta.
- Liderazgo. Dirigir la organización de forma ética y eficaz, dando ejemplo.
- Datos y decisiones. Usar la información de forma responsable para decidir.
- Gobierno del riesgo. Decidir qué riesgos se asumen y cómo se controlan.
- Responsabilidad social. Responder del impacto en la sociedad y en el entorno.
- Viabilidad y desempeño en el tiempo. Que la organización dure sin hipotecar su futuro.
G20 y OCDE: seis capítulos [29]
- Garantizar la base de un marco eficaz de gobierno corporativo.
- Los derechos y el trato equitativo de los accionistas, y las funciones clave de la propiedad.
- Inversores institucionales, mercados de valores y otros intermediarios.
- Divulgación de información y transparencia.
- Las responsabilidades del consejo.
- Sostenibilidad y resiliencia.
Nombres traducidos por nosotros; las descripciones de ISO 37000 resumen cada principio con nuestras palabras.
Buen gobierno y buen liderazgo, frente a frenteQué ordena cada uno, quién responde y dónde está su límite.
| Buen gobierno | Buen liderazgo | |
|---|---|---|
| Qué ordena | Cómo se dirige y se controla una organización. | Cómo se conduce quien dirige personas. |
| La pregunta | Qué debe protegerse, decidirse y supervisarse. | Cómo se moviliza el criterio y la conducta de las personas. |
| Quién responde | El órgano de gobierno: el consejo o quien administra. | Quien dirige personas, en cualquier nivel de la organización. |
| Dónde se escribe | Leyes, códigos, estatutos y normas como ISO 37000. | Principios y conductas que se ven desde fuera. |
| Cómo se comprueba | Informes, auditorías y el «cumplir o explicar» de los códigos. | Lo que vive el equipo: señales de conducta contrastadas con quien las recibe. |
| A quién llega | Sobre todo a las grandes empresas y a las cotizadas. | A cualquier organización, tenga consejo o no. |
| Desde cuándo | Banco Mundial (1989) e Informe Cadbury (1992). | Cien años de ideas sobre cómo dirigir; estos principios, en 2026. |
| Su límite | Las reglas no se cumplen solas. | Sin reglas, todo depende de quién dirija en cada momento. |
Cada principio, con su pareja en ISO 37000
| Propósito | Propósito · Estrategia |
| Preparación | Liderazgo |
| Confianza | Supervisión · Datos y decisiones |
| Crecimiento | Modelo de valor · Viabilidad y desempeño en el tiempo |
| Perdurabilidad | Viabilidad y desempeño en el tiempo · Responsabilidad social |
| Consciencia | Rendición de cuentas · Gobierno del riesgo |
| Coherencia | Liderazgo · Implicación de las partes interesadas |
Correspondencia propuesta por nosotros.
De la norma a la conductaCada exigencia de buen gobierno, con la conducta que la cumple y una pregunta para la próxima reunión.
| Lo que pide la norma | La conducta que la hace verdad | La pregunta para la próxima reunión |
|---|---|---|
| Transparencia | Que las malas noticias suban deprisa y quien las trae no pague por ello. | ¿Cuál fue la última mala noticia que me llegó tarde, y por qué? |
| Independencia del consejo | Que alguien en la sala diga que no, y que eso se agradezca. | ¿Cuándo votamos algo sin unanimidad por última vez? |
| Rendición de cuentas | Que quien dirige pida cuentas de su propio ejemplo, no sólo de los resultados de los demás. | ¿Quién puede decirme a la cara lo que hago mal? |
| Canal de denuncias | Que usarlo no dé miedo, porque ya se ha visto qué pasa cuando alguien habla. | ¿Qué le pasó a la última persona que levantó la mano? |
| Evaluación del consejo | Que se haga para aprender, con alguien de fuera, y que cambie algo. | ¿Qué cambiamos después de la última evaluación? |
| Diversidad | Que las voces distintas cambien decisiones, no sólo la foto. | ¿Qué decisión cambió porque alguien pensaba distinto? |
| Información de sostenibilidad | Que lo que se reporta coincida con lo que se premia. | ¿Premiamos lo mismo que publicamos? |
Cinco responsabilidades del consejoCómo puede un consejo supervisar el liderazgo sin pretensión de norma.
- Definir
Qué significa liderar bien aquí y qué capacidades exige la estrategia. Nada de catálogos genéricos.
- Alinear
Si la selección, los ascensos, los incentivos y los objetivos premian la conducta que se declara, o la contraria.
- Observar
Con varias miradas a la vez: la del líder, la de su equipo, la conducta observable y los resultados en su contexto.
- Desarrollar
Con práctica, feedback y seguimiento. Lo que cuenta es el cambio de conducta, no las horas de formación.
- Responder
Actuar cuando el sistema tolera conductas incompatibles con los valores, aunque den resultados.
Señales, mejor que una notaQué mirar para saber si el liderazgo va bien antes de que se note en las cuentas.
| Qué mirar | Señales que avisan | Señales que confirman |
|---|---|---|
| Voz | Calidad del debate, discrepancias que se expresan | Problemas que no suben, sorpresas tardías |
| Desarrollo | Feedback, delegación, movilidad interna | Ascensos internos, sucesores preparados, retención |
| Ejecución | Claridad de prioridades, decisiones a tiempo | Objetivos cumplidos, velocidad de adaptación |
| Relaciones | Confianza, seguridad para hablar | Conflictos enquistados, rotación evitable |
| Sostenibilidad | Carga de trabajo, descanso, límites | Absentismo, desgaste, bajas |
| Integridad | Coherencia, decisiones bajo presión | Incumplimientos, conductas sancionadas |
Cien años de ideas sobre cómo dirigirLo que en cada época se entendía por buen líder, en paralelo al buen gobierno.
- 1910-1930
La gestión científica
- 1911 Taylor, «Principios de la gestión científica»: medir y estandarizar cada tarea [33]
- 1916 Fayol: prever, organizar, mandar, coordinar y controlar [34]
- Todavía no hay reglas de buen gobierno.
Buen líder era quien organiza el trabajo y controla que se haga con eficiencia.
- 1930-1950
Las relaciones humanas y los rasgos
- 1933 Mayo, tras los estudios de Hawthorne: el grupo y la atención pesan en el rendimiento [35]
- 1948 Stogdill revisa 124 estudios: los rasgos solos no explican el liderazgo [36]
- Todavía no hay reglas de buen gobierno.
Buen líder era alguien con ciertos rasgos de carácter, que además cuida el clima del grupo.
- 1950-1970
Los estilos y la contingencia
- 1953 Estudios de Ohio State: consideración y estructura, dos dimensiones de la conducta [37]
- 1954 Drucker: la dirección por objetivos [38]
- 1960 McGregor, teoría X y teoría Y: lo que el jefe cree de su gente cambia cómo dirige [39]
- 1964 Blake y Mouton, la rejilla gerencial: tarea y personas a la vez [40]
- 1967 Fiedler: no hay un estilo bueno para todas las situaciones [41]
- 1969 Hersey y Blanchard: el estilo se ajusta a la madurez del equipo [42]
- Todavía no hay reglas de buen gobierno.
Buen líder era quien fija objetivos y adapta su estilo, entre la tarea y las personas, a cada situación.
- 1970-1990
El servicio, la transformación y la calidad
- 1970 Greenleaf, liderazgo de servicio: la prueba es si quienes te siguen crecen [43]
- 1978 Burns: liderazgo transaccional y transformacional [44]
- 1985 Bass: el liderazgo que lleva más allá de lo esperado [45]
- 1986 Deming: la calidad depende del sistema que diseña la dirección [46]
- 1989 El Banco Mundial habla de una crisis de gobernanza [27]
Buen líder era quien inspira y transforma a su equipo, o quien lo sirve para que crezca.
- 1990-2002
El aprendizaje, las emociones y las primeras reglas
- 1990 Senge, la organización que aprende [47]
- 1998 Goleman: la inteligencia emocional distingue a quien lidera [48]
- 1999 Edmondson define la seguridad psicológica en los equipos [4]
- 2001 Collins, liderazgo de nivel 5: humildad y voluntad a la vez [49]
- 2001 El manifiesto ágil: equipos que se organizan solos [50]
Buen líder era quien aprende, gestiona sus emociones y combina humildad con voluntad.
- 2003-2015
La ética y la autenticidad
- 2003 George, liderazgo auténtico [51]
- 2005 Brown, Treviño y Harrison definen el liderazgo ético [16]
- 2005 Avolio y Gardner: el desarrollo del liderazgo auténtico [52]
- 2015 Gallup: quien dirige explica al menos el 70 % del compromiso entre equipos [11]
- 2015 Objetivo 16 de la ONU y código de buen gobierno de la CNMV [31]
Buen líder era quien se conoce, es coherente y hace visible la ética en lo que decide.
- 2016-2026
La cultura llega al consejo
Buen líder era quien crea una cultura en la que se puede decir la verdad y las personas crecen.
- Hoy
Los Principios del Buen Liderazgo
Buen líder es quien supera los objetivos al hacer crecer a las personas: la conducta que hace verdad las reglas.
«Buen líder era» resume cómo se entendía en cada época, y es una lectura nuestra a partir de las obras citadas.
El estudio completo y las fuentes«Del Buen Gobierno al Buen Liderazgo», con 79 fuentes y licencia CC BY 4.0.
- Informe (2026). Del Buen Gobierno al Buen Liderazgo, versión 2.0, 12 capítulos y 79 fuentes. Licencia CC BY 4.0. inusual.com
- CNMV (2025). Informe de gobierno corporativo de las entidades emisoras. Ejercicio 2024. cnmv.es
- ISO (2021; confirmada tras revisión en 2026). ISO 37000:2021 Governance of organizations — Guidance, principio 6.7, «Leadership». iso.org
- ISO/TC 309 (2021). ISO 37000 — the first ever international benchmark for good governance, los once principios. iso.org
- OCDE (2023). G20/OECD Principles of Corporate Governance; Recomendación OECD/LEGAL/0413. oecd.org
- Committee on the Financial Aspects of Corporate Governance (1992). Report (Informe Cadbury), apartado 2.5. ecgi.global
- Banco Mundial (1989). Sub-Saharan Africa: From Crisis to Sustainable Growth, p. 60. worldbank.org
- Financial Reporting Council (2024; actualizada el 3/6/2026). Corporate Governance Code Guidance. frc.org.uk
- Naciones Unidas (2026). The Sustainable Development Goals Report 2026. unstats.un.org
- Senado de EE. UU., Permanent Subcommittee on Investigations (2002). The Role of the Board of Directors in Enron's Collapse, S. Prt. 107-70. govinfo.gov
- Wells Fargo Board of Directors (2017). Sales Practices Investigation Report. ucla.edu
- Committee on Transportation and Infrastructure, Cámara de Representantes de EE. UU. (2020). Informe final sobre el Boeing 737 MAX. house.gov
- ACFE (2024). Occupational Fraud 2024: A Report to the Nations. acfe.com
- Beck, R. y Harter, J. (2015). Managers account for 70% of variance in employee engagement. Gallup Business Journal. gallup.com
- Gallup (2026). State of the Global Workplace: 2026 Report. gallup.com
- Ministerio de Industria y Turismo (2026). Cifras PYME, datos de julio de 2026. ipyme.org
- Muir, W. M. (1996). Group selection for adaptation to multiple-hen cages: Selection program and direct responses. Poultry Science, 75(4), 447-458. doi.org/10.3382/ps.0750447
- Woolley, A. W., Chabris, C. F., Pentland, A., Hashmi, N. y Malone, T. W. (2010). Evidence for a collective intelligence factor in the performance of human groups. Science, 330(6004), 686-688. doi.org/10.1126/science.1193147
- Lacerenza, C. N., Reyes, D. L., Marlow, S. L., Joseph, D. L. y Salas, E. (2017). Leadership training design, delivery, and implementation: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 102(12), 1686-1718. doi.org/10.1037/apl0000241
Buen Liderazgo (2026). El concepto: qué es el buen liderazgo y qué tiene que ver con el buen gobierno. Versión 1.0. buenliderazgo.org/concepto/. Licencia CC BY 4.0.